Cómo piensan los innovadores? por Bronwyn Fryer

¿Qué hace que los empresarios sean visionarios, como Steve Jobs de Apple, Jeff Bezos de Amazon, Pierre Omidyar y Meg Whitman de Ebay, entre otros?

En una sesión de preguntas y respuestas con el editor y colaborador de HBR Bronwyn Fryer, los profesores Jeff Dyer, de la Universidad Brigham Young y Hal Gregersen intentan explicar cómo trabaja la mente de los innovadores.

Fryer: Usted llevó a cabo un estudio de seis años de estudio de 3.000 directivos creativos y la realización de un adicional de 500 entrevistas individuales. Durante este estudio se encontraron cinco "habilidades de descubrimiento" que los distinguen. ¿Cuáles son estas competencias?

Dyer: La primera habilidad es lo que llamamos "la asociación". Es una habilidad cognitiva que permite a la gente creativa hacer conexiones a través de preguntas aparentemente sin relación, problemas o ideas. La segunda habilidad es cuestionar - la capacidad de preguntar "¿qué pasa si", "por qué", y "¿por qué no" las preguntas que desafían el statu quo y abrir el cuadro más grande de la visión. El tercero es la capacidad de observar de cerca los detalles, en particular los detalles de la conducta de las personas. Otra habilidad es la capacidad para experimentar - las personas que hemos estudiado siempre están tratando de adquirir nuevas experiencias y explorar nuevos mundos. Y, por último, son realmente buenos en la creación de redes con gente inteligente que tienen poco en común con ellos, pero de los que ellos pueden aprender.

Fryer: ¿Cuál de estas competencias cree usted que es la más importante?

Dyer: Hemos encontrado que es importante la duda en la observación, la experimentación y la creación de redes, pero la duda en sí misma no tiene un efecto directo, sin los otros. En general, la asociación es la habilidad clave, porque las ideas nuevas no se crean sin existir problemas de conexión o de ideas que no han estado conectadas antes. Los comportamientos de otras personas desencadenan la asociación - por lo que son un medio de llegar a un fin creativo.

Gregersen: Usted podría resumir todas las habilidades que hemos observado en una palabra: "la curiosidad". Pasé 20 años al estudio de grandes líderes mundiales, y que fue el denominador común más importante. Es el mismo tipo de curiosidad que se ve en los niños pequeños.

Fryer: ¿Cómo crees que los empresarios innovadores que ha estudiado difieren de los ejecutivos promedio?

Dyer: Pedimos a todos los ejecutivos en nuestro estudio que nos diga acerca de cómo se le ocurrió una idea estratégica o innovadora. Fue fácil para los ejecutivos creativos, pero sorprendentemente difícil para los más tradicionales. Curiosamente, a todos los empresarios innovadores también hablaron de inspiración, o lo que podríamos llamar momento "Eureka". En la descripción de cómo llegaron a un producto o idea de negocio, se usan frases como "he visto a alguien hacer esto, o alguien me oyó decir eso, y fue entonces cuando me inspiró de golpe."

Fryer: Pero como la mayoría de los ejecutivos son muy inteligentes, ¿por qué crees que no pueden, o no sienten curiosidad?

Dyer: Creemos que hay mucho más descubrimiento y empuje dentro de las empresas del que está a la vista. Hemos encontrado que el 15% de los ejecutivos están siendo profundamente innovadores, lo que significa que han inventado un nuevo producto o han empezado una empresa innovadora. Pero el problema es que incluso las personas más creativas se han cuidado de hacer preguntas por miedo a parecer estúpidos, o porque saben que en la organización no se valora.

Gregersen: Si nos fijamos en niños de 4 años de edad, ellos están constantemente haciendo preguntas y preguntándose cómo funcionan las cosas. Pero luego de 6 años y medio de edad dejan de hacer preguntas. Los estudiantes de secundaria rara vez muestran curiosidad. Y en el momento de que son mayores y se encuentran en ambientes corporativos, ya han expulsado de ellos la curiosidad. 80% de los ejecutivos gastan menos del 20% de su tiempo a descubrir nuevas ideas. A menos, claro, ellos trabajen para una compañía como Apple o Google.

También creemos que los empresarios más innovadores fueron muy afortunados de haber sido criado en un ambiente donde se alentó la curiosidad. Que estábamos atrapados por las historias que contaban acerca de ser sostenido por la gente que se preocupaba por la experimentación y la exploración. A veces, estas personas eran familiares, pero a veces eran vecinos, profesores u otros adultos influyentes. Varios de los empresarios innovadores también fueron a las escuelas Montessori, donde aprendieron a seguir su curiosidad. Parafraseando la famosa campaña de anuncios de Apple, los innovadores no sólo aprendieron pronto a pensar diferente, actúan diferente (hablan y son diferentes).

Extraído, traducido y adaptado de blogs.harvardbusiness.org